То, что лидерами становятся, а не рождаются, уже давно стало азбучной истиной. Собственно, это даже не то чтобы истина. Это утверждение, имеющее вид аксиомы, предназначенное для ободрения тех, кто пожелал стать лидером. Смысл — “не тушуйся, дерзай, учись, тренируйся, и будет тебе лидерское счастье!”
Дескать, никто из самых известных лидеров не был лидером с самого момента своего рождения. Каждый из них проделал какой-то путь, чему-то научился, преодолел препятствия на пути к цели. И только после этого смог вдохновлять людей, поднимать их на борьбу или другие великие деяния, а также управлять ими. Примерно так.
И ещё один момент: чтобы реально выдвинуться на роль лидера, нужно воспользоваться определённой сложившейся ситуацией, то есть оказаться в нужном месте в нужное время. Как раз там, где люди отчаянно нуждаются в услугах лидера.
Ну а кто же становится лидером? Кем были эти люди до того, как стали лидерами? Почему, собственно, вдруг приняли решние взять на себя эту роль? Откуда черпали силы для преодоления трудностей?
Представляется такой сценарий. Человек обладает некоторыми очевидными достоинствами: умён, общителен, хорошо говорит, умеет заинтересовать. И вот он понимает… Нет, даже больше — он чувствует, что вполне может и даже обязан стать лидером. Дать что-то людям, увести от каких-то заблуждений, осветить путь к лучшему будущему. Организовать людей в команду, боевой коллектив, способный не моргнув глазом справиться с задачей любой сложности, победить конкурентов.
Но у меня собралось довольно много примеров иного сценария. Вот самый характерный.
Молодой человек (герой повествования), лет 30, работал в небольшой, но вполне успешной фирме, где кроме него трудились ещё 7 человек, а делами руководила дама средних лет, амбициозная, решительная, но не очень дальновидная. Год за годом работая “на тётю”, молодой человек вникал во все тонкости рабочего процесса, изучал делопроизовдство и бухгалтерию, усваивал нюансы делового общения, налаживал контакты с клиентами.
В то же время у него росло недовольство текущей ситуацией как внутри, так и вокруг фирмы. Ему были видны существенные огрехи руководства, неприятны были нелепые и неразумные распоряжения и несправедливые наказания, неадекватные (заниженные или завышенные) требования к сотрудникам, никуда не годная система поощрения и стимулирования труда. Было очевидно, что в делах компании назревает застой, конкуренты наседают. Беседуя с другими сотрудниками, с которыми был дружен, наш герой узнал, что и они понимают положение вещей сходным образом и тоже недовольны.
Молодой человек пришёл к руководительнице и в корректной форме изложил свои взгляды на происходящее. Держался он корректно и вежливо. Высоко оценил то, что было сделано ранее, но подробно и нелицеприятно рассказал обо всём, чем был недоволен. Сказал о том, что не устраивало его как работника и человека. Убедительно показал, что текущие способы управления себя не оправдывают, охарактеризовал кризис, в котором находится организация. И, наконец, внес ряд предложений по улучшению микроклимата в коллективе, по изменению политики, по новым направлениям деятельности, методам маркетинга.
Результат беседы его несколько удивил. Руководительница недвусмысленно предложила ему уволиться в самые короткие сроки. Честно говоря, он не ожидал такого скандала, однако в растерянности был недолго. Он уже знал механизм функционирования фирмы до последнего винтика и нисколько не сомневался, что сможет практически с нуля создать свою собственную компанию.
На следующий же день он сказал остальным сотрудникам, что увольняется. Возник стихийный митинг. Четверо его друзей сразу же решили присоединиться к нему и стать “хозяевами своей судьбы”. В общем, несколько дней спустя эти пятеро отпраздновали “день независимости”. Безусловно, было чему порадоваться – тирания закончилась, появилась возможность самим создать свою фирму, организовать её работу именно так, как им хотелось, работать на себя и зарабатывать гораздо больше, чем это было возможно на прежнем месте работы.
Можно сказать, что на этом закончилась первая глава истории и началась вторая.
Пятеро друзей вместе стали соучредителями новой фирмы. В будущее можно было смотреть с оптимизмом: у каждого оставались деловые связи, к ним же перекочевала большая часть прежних клиентов. И тут начали возникать вопросы внутреннего устройства фирмы. Вопрос первый — кто станет директором? Никто из друзей нашего героя не был раньше руководителем и становиться им не хотел. По сути, единственным кандидатом на эту должность оказался наш герой, а остальные единогласно за него проголосовали. Можно сказать, что он сделался директором помимо своей воли, просто другого выхода не было. Коллеги высказались о нём в исключительно уважительном ключе, ему доказали, что это именно он смог разглядеть все недостатки прежней системы, именно ему хватило глупости смелости конфлитовать с директрисой, именно он собрал их вместе и организовал из них команду. Был ещё и подтекст – раз уж он вырвал их из под командования руководительницы-ретроградки, так кому же, как не ему, в дальнейшем нести за них отвественность? Возразить по существу ему было нечего.
Чуть позже обозначилась ещё одна проблема. Функции между сотрудниками были распределены без труда, но “вертикаль власти” создать не удалось. Проблема оказалась в том, что все сотрудники были друзьями, близкими по возрасту и жизненному опыту. Они были равны и как соучредители. Новый директор в их глазах не имел особого авторитета, поэтому подчинённые вполне могли себе позволить не выполнить его распоряжения, выполнить их по-своему или отложить на более удобное время. Иногда они просто отказывались делать что-то объясняя нежеланием.
Это очень напрягло и озадачило директора. Он на собственном опыте познал несколько вроде бы известных истин. Одна из них: не следует вести совместный бизнес со своими друзьями, это может повредить либо дружбе, либо бизнесу. Однако отказываться от совместного бизнеса было уже поздно: организация создана и работает, в неё вложены деньги, время и труд, у фирмы есть обязательства перед клиентами. И кроме того, все сотрудники – люди компетентные и работящие. Создавать новый коллектив, это значит набирать новых сотрудников — людей с улицы, которые ещё неизвестно, какими окажутся, а вдруг глупыми, ленивыми или нечестными? И если не получилось сработаться со своими друзьями, чего же ожидать от совершенно чужих незнакомых людей?
Вторая истина: если хочешь, чтобы что-то было сделано как надо, делай это сам. Вот и начинающему директору волей-неволей пришлось брать на себя всё больше и больше обязанностей, закрывать собой бреши, переделывать ту работу, которая была сделана неправильно. Брать на себя ответственность, самому общаться с клиентами, чтобы не возникало не понимания и нехороших “ляпов”. Так или иначе, структура организации сформировалась и обязанности были распределены. Большая часть их оказалась на плечах директора, всю важную, ответственную, рискованную и сложную работу он выполнял сам. На долю сотрудников осталось всё тривиальное, безрисковое, простое и понятное. При этом не надо забывать, что прибыль организации честно делилась на 5 равных частей.
Директор понял, что попал в ловушку. Он, как локомотив, тянул за собой всю фирму. Она существовала исключительно благодаря ему: он находил клиентов, вёл с ними переговоры, лично отвечал перед ними за любые проколы, все самые важные моменты работы выполнял или контролировал лично. При этом, как бы активно и плодотворно он ни работал, он получал всего лишь пятую часть прибыли, и точно такую же часть получал каждый из его сотрудников. В общем, всё это было как-то несправедливо. Мда, тупик…
Вот такая получилась “история одного лидера”.
По поводу этой истории у меня есть довольно много обобщений и мыслей, но их лучше будет изложить в другой раз.
